在世界格斗体系内 中国搏击俱乐部为何位居三流?
乐观的人在每个危机里看到机会，悲观的人在每个机会里看到危机。
------丘吉尔（英国首相）
据《搏击大数据》显示，赛勒斯体育统计2008~2016年，中国搏击俱乐部从2700家达到8300家，增幅为207.4%；教练/运动员/裁判员等从业人数也从13000人增长至65200，增幅为199.3%。中国搏击行业的产值从2011年以来，保持着20%的增速，2015年达到220亿。整个行业充斥着竞争态势，俱乐部你方唱罢我登场的好戏在各大赛事品牌轮流上演。搏击BOSS们都懂，钱没那么好赚。行业产值的增加，只是增加了行业热度，真正落在俱乐部身上的”GDP”未见好赚。可有谁可知，中国搏击俱乐部每年却以30%以上的数量在竞争中被淘汰？至今为止，中国无任何一家能在国际搏击中与世界级俱乐部抗衡的搏击俱乐部。究竟是实力限制了我们的发展？还是贫穷的思想阻碍了我们的进步？
本文，我们核心剖析中国搏击俱乐部的缺乏因素？以下，赛勒斯体育带您盘点！
首先要明确：世界级搏击俱乐部具备的要素：①领导者的格局与远见；②强大的品牌战略影响力；③优质的人才和和技术；④以及广泛的社会影响力。以下，或许就是中国搏击俱乐部目前的短板！
1。 格局与远见；
格局，简单来讲就是“心有多大，舞台就有多大”；深层来看，就是一个人认识事物的深度和广度，狭义上是气度，广义上是世界观。远见，顾名思义，远大的眼光，高明的见识。从格局到远见，中国搏击俱乐部都集体化的全部缺失了这样的定位与思考。
赛勒斯体育董事长梁莹霞女士认为：中国搏击俱乐部有个很奇怪的思想就是在本土发展，而是一门心思打昆仑决、武林风、CKF、精武门；在亚洲要打ONE冠军赛、打路德；在国际上打UFC。其实，这是一个谬误。这应该是俱乐部发展规划之一，而不是重中之重。
作为搏击选手出身的多数搏击俱乐部BOSS，更多的希望运动员去比赛、比赛、还是比赛，这本身就已经限制了俱乐部的发展，严重依赖赛事是没有格局的体现！其实，比赛只是一个俱乐部生存的手段，但不是全部。（纯粹搏击俱乐部除外）创始人要明白，俱乐部的格局要承载什么？
俱乐部的发展和一个企业发展是一个道理，都必须遵守一个商业规则。譬如，1999年2月，蒙牛创始人牛根生对副总孙先红说：我给你100万的宣传费，对谁也不要说。先红问：为什么不能说？牛说：现在总共筹到300万，拿出100万做广告，我怕大家知道后接受不了。我就要一个效果：一夜之间，让呼市人都知道。于是1999年4月1日早上，一觉醒来，人们突然发现道路两旁冒出了一溜溜的红色路牌广告，上面高书金色大字：蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌！这个里面体现出来的是牛根生创业的格局和远见，他从认知上彻底改变了我们对于蒙牛的认知，让蒙牛从三流品牌走向一流品牌。这说是一种营销手段，倒不如说是格局定位！它视伊利为对手，就算输了，也是第二！如果他低着头只知道一门心思做产品，想要和伊利平起平坐，估计也是空谈！
在当下，中国的搏击俱乐部BOSS都是肩扛品牌大旗，干的却是“买卖运动员”的小贩生意。总是想以小搏大、立竿见影、刀下见菜，心里打着小算盘，打几场比赛多赚几个钱。赛勒斯运营总监尹聪飞认为，在俱乐部的经营中，中国搏击俱乐部老板毫无品牌定位认知和远见。品牌对于企业而言是一个长期工程和系统工程，既要有独特的个性，又需要系统的提炼及提升；对于客户而言，品牌又是一种认知识别和体验识别。你不先做品牌定位，总是在“打比赛”的路上狂奔，这总有一天会跑的迷路。对品牌认知与定位是格局的最核心体现。格局小的老板，想的永远是自己，希望从一颗鸡蛋中吃出黄金；而格局大的老板，则能着眼于未来，在大环境中定义自己的事业。
根据木桶短板效应，一个桶里能装多少水，往往由最短的那个木板所决定，而俱乐部发展更是如此，你的短板在哪里？你能走多远，不是运动员多能大，而是你的品牌有多少价值。
2。 战略与战术：
俗话说：善弈者谋势，不善弈者谋子。谋者，战略者也！战略是一个俱乐部发展的规划与方向，是结合本身资源和实力选择适合的经营的策略及核心竞争力，是在差异化的竞争中取胜的手段。用现代管理学之父德鲁克的经典三问来看：我们的业务是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？这是每个俱乐部该思考的！
一个俱乐部应该具备谋势之思、之力与之行。其实，许多企业之所以做不大，就在于只谋子不谋势。谋势就是定战略，有了战略，路再长，总有一天会走到；没有战略，走得越猛，死得越早。置战略需求于不顾，死抠一城一池，是活三年的企业，因为它不抬头看天；东一榔头西一棒子的，是活三月的企业，因为它不低头看地。不看天，山雨欲来浑然不觉，要被洪水淹死；不看地，夜半悬崖大步流星，要被群山淹没。
战术就是执行的方法和手段。如何将战略化的思维运用到管理中，需要一整套完整的运营体系来之撑。搏击俱乐部的管理，需要在运动员培训体系、社会会员管理体系、媒体营销体系、薪酬奖惩建设体系上做完整的规划和发展，且不可忽略其一。任何一个俱乐部在战术的执行上，一定要结合本土实情，做好区域化的类列划分和管理。
资源与人才：
曾有人说过这样一句话：在中国，资源第一位，机遇第二位，能力第三位，学历第四位，不少老板比别人做得成功，就在于他所拥有的社会资源为他创造了部分条件。其实相较于社会资源，很多人都会想到领导支持这个词语，其实这并不全面，向领导、职能部门传递行业的正面信息，获得政策范围内的支持，这只属于整合营销传播的一个方面。
社会资源其实本身更多的是除领导意外，搏击俱乐部衍生的社会资源。只寄希望于一个人的资源，难以撑大一个俱乐部的发展。同时，除了官方资源以外，能帮你快速解决一定融资困难的亲友资源，能为你迅速带来人才的人力推介资源，能为你出谋划策充当参谋的智力资源、信息资源等等，这些资源都会对你的发展壮大起着重要的作用。想想看，那些做得成功的大俱乐部，又有多少没有资源？
其次是人才，一个好汉三个帮，如果没有一批能征善战的下属为你冲锋陷阵，老板再厉害，也难以成事。许多企业就面临这样的问题：优秀的人招不来，有出息的人留不住，剩下的看谁谁不顺眼，为什么会这样呢？员工愿不愿加盟公司、能加盟多久，与薪酬福利、团队氛围、学习提升、办事机制，成就感，归属感、生活现状等各种因素紧密相连。
目前，大多数的俱乐部，薪酬福利都差不多，关键问题是：老板只看重行政管理与业绩，只关注你今天卖了多少、有没有迟到早退，至于思想管理、技能管理、状态管理与团队氛围管理，老板根本就没有这个意识，最后员工技能得不到提升，思想得不到引导，越干越没劲，只好走人了事。管理的表面化，最终导致员工素质同质化，做不大也就在情理之中了。
媒体与合作；
赛勒斯体育艺术总监李士博说，我们以前常言“酒香不怕巷子深”，但对于当下社会，“酒香也怕巷子深”。因为一个好的俱乐部的发展，奔向国际化的进程，除了本身具备的硬实力之外，还需要软实力的文化之持。媒体营销体系，则是加快俱乐部区域化发展的核心。在产品营销上，寻求差异化的亮点，分析本土其他俱乐部的优劣势，取长补短。如果舆论是个很好的出口，那俱乐部就不要“闭门造车”，而应该用营销手段去造舆论。
关于合作，合作是所有行业发展的前提。搏击俱乐部的发展壮大，离不开同行的支持，离不开会员的支持，离不开合作媒体的支持。忽略合作，等于死路一条。加强区域性的战略合作，是搏击俱乐部发展的关键；加强行业深入交流与变通，是搏击俱乐部前进的希望！
中国搏击俱乐部的发展，多数是小作坊式的发展。有个场地，搭个台，找几个人就开始嚯嚯的发展。这只是俱乐部发展的雏形，而不是真正的俱乐部。真正的俱乐部面对的是整个区域化市场的挑战和压力！所以，大多小俱乐部并不缺钱，缺的是格局！
