6月30日，郁亮接班王石，当选公司董事会主席、首席执行官。过去33年中，伴随中国房地产行业的迅猛发展，万科从一家小公司跨入《财富》世界500强。在本刊两届中国百佳CEO榜单上，郁亮的名次都进入前10名，这是万科长期坚持品质、塑造品牌和强化运营的结果。
前路艰难。作为第二任董事会主席，郁亮面临一个转型和变革的时代。如何从以住宅开发为主的业务扩展到住宅开发、商业运营、长租公寓、物流、轨道+物业、养老、教育等业务，如何带领公司用事业合伙人制度搭建生态系统，这既是万科的未来目标，也是郁亮的重要任务。
HBR中文版：你认为哪个关键因素造就了杰出的公司领导者？
郁亮：任何一个杰出的领导者身上都有很多闪光的品质，他们可能各有特点，但共性是时势造英雄。在分析造就杰出领导者的要素时，不可否认好运气也是重要的原因，好运气意味着生逢其时，顺应时代的机遇，也意味着在关键十字路口的正确抉择。正如我一直相信，没有成功的企业，只有时代的企业。当然，企业要想在这个时代做得好，不能仅仅凭运气，也要付出不懈的努力才行。
HBR中文版：你如何描述自己的领导风格及其与企业文化的关系？
郁亮：企业文化跟领导风格有很大关联性，二者是互相影响的动态关系，不能简单说谁决定谁。领导者作为企业的一部分，与其他员工共同造就了一家企业的文化。我很希望能给公司带来阳光健康的文化，希望员工健康，客户健康，我们公司也是健康的。
HBR中文版：哪些因素促成了你当下的成功？
郁亮：如果说到现在为止我取得了一点成绩，那是因为我站在巨人的肩膀上。万科用了33年的时间从一家小公司成长为《财富》世界500强，有赖于公司创始人王石主席打下的坚实基础，以及对年轻一代的悉心培养，他不断挑战自我的精神激励着一代代万科人艰苦奋斗。我们有信心在他打下的基础上把万科事业做得更好。
HBR中文版：你觉得CEO最须关注的是什么？
郁亮：客户。只有服务好每一个客户，才有股东的回报，才有员工的舞台，所以我最关注万科服务客户的能力是否能持续地提升。公司管理上有些小问题不可怕，有问题可以改，但是服务客户水平下降意味着公司竞争力下降。做企业就像跑马拉松，风物长宜放眼量，公司长期的发展与竞争力取决于服务客户的水平。
HBR中文版：对于可持续发展，你有什么看法？
郁亮：在外部市场环境发生巨大变化，公司业务愈加复杂，对未来难以把握的时候，更需要以不变应万变。不变的东西是什么？那就是培养人、培养奋斗者。我们的奋斗者若是能在进入的每个细分行业里面都做到数一数二、领先领跑的话，整个公司就可以实现持续发展。
HBR中文版：如何判断自己走在正确的路上？
郁亮：如果我们能把客户照顾好，一心一意地创造真实价值、提供客户所需要的产品和服务，我们就走在正确的路上。世上本无路，路由人走出，当好农民种好地，为城市建设添砖加瓦，就是我们要走的路。
HBR中文版：你推崇哪些企业家和CEO，为什么？
郁亮：万科作为深圳（楼盘）的一家企业，在特区的企业家群体中看到了很多榜样。比如任正非，他领导下的华为代表了中国企业的高度，是中国实体经济的典型；新兴产业里有腾讯的马化腾，以及大疆创新的汪滔，分别代表了中国在互联网和智能硬件领域的最前沿；服务行业的代表则是顺丰的王卫等人。
这些企业家首先都在各自领域里面做到了数一数二的位置；此外，他们共通之处是有一股特区拓荒牛精神，踏踏实实地干事，通过实实在在的产品和服务来获取市场、社会和客户的认可。当然，杰出的企业家还有很多，不止上述几位，但凡踏实做事、创造真实价值、服务好客户的企业家我都很推崇。
HBR中文版：5-10年之后，你领导的公司会是什么样子？
郁亮：万科将会是按照合伙机制搭建的一个生态系统，它服务千百万普通家庭，为广大百姓提供好产品、好服务，广泛参与城市发展的方方面面，成为所在城市建设的生力军。
HBR中文版：到目前为止，有哪些书对你的经营影响最大？
郁亮：影响最大的是《失控》，此外还有《以奋斗者为本》《3G资本帝国》和《城市的胜利》。《失控》这本书揭示了互联网时代的规律，即生态化、平台化，而组织形态必须随之改变才能保持活力与创造力。面对充满不确定性的未来，工业时代形成的传统金字塔层级组织已经无法应对，能在市场竞争中胜出的是去中心化、平台化的组织。这种世界观对我们形成新的战略思维极有帮助。
《以奋斗为本》和《3G资本帝国》都告诉我们，劳动是财富之父，只有奋斗者才能持续创造财富、创造真实价值。为了充分发挥知识劳动的作用，就要建立一个共建共享、有耕耘才有收获、有增量创造才有分享的奋斗者组织。
《城市的胜利》这本书是一部城市礼赞，它分析了城市这一“人类最伟大的发明”对国家、经济和社会发展的巨大作用，让我对城市有了新的认识。万科的发展定位是城市配套服务商，我们的行业根植于城市。与发达国家相比，我们对城市发展所做的贡献只是万里长征走完了一小步，随着中国城市化的继续稳步推进，城市配套服务商大有可为。
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