和讯保险消息 2017年9月9日，由和讯网主办的第二届中国寿险发展论坛在北京饭店国际会展中心举行。本届论坛主题为“服务实体经济 以保障创造价值――中国寿险变革与机遇”。波士顿咨询公司全球合伙人兼董事总经理、大中华区金融和保险业务负责人何大勇出席论坛并发表主题演讲。
何大勇出席第二届中国寿险发展论坛并发表主题演讲
以下为何大勇演讲实录：
何大勇：尊敬的章董事长、郑教授，尊敬的各位来宾，大家上午好，非常行参加今天的论坛，也祝愿和讯越办越好！
刚才黄主席、郑教授分别从宏观、中观角度讲如何服务实体经济，创造价值、回归保障，我更多是从微观角度去看一个寿险集团公司，尤其大中型寿险集团公司在目前情况下如何做好体制、机制的改革。
一、中国保险业发展趋势和组织人才领域的挑战
简单回顾过去寿险业经过30年的洗礼，实现了飞跃。发展速度来讲，过去三年应该是发展最快的三年，增速达到了26%，对比全球，无论是历史上2012-2015年的增长速度还是2016-2019年的预测增长速度来讲，中国寿险业的增速、规模都在全球非常亮眼。我们认为都是全球最好的市场，应该说寿险业市场发展的春天刚刚到来，整个前景无限。尽管寿险市场跃居全球第二，但保险的密度、深度和成熟的市场发展还有很大的潜力，在座各位非常幸运，能在这样的行业里从业、经营、发展。
整个中国寿险企业的发展，无论大家从回归保障和服务实体经济来讲面临着一些大的转型趋势。
一是集团化，所谓集团化更多的是多业务、多业态地去经营，寿险是围绕着生老病死残这些角度去提供保障功能，相应我们的业务范围从传统的寿险扩张到商业养老险、扩展到医疗保险、扩展到医疗服务、养老产业、资产管理等等各个领域，应该说，在座的各位都能感觉到中国寿险业这些年多元化发展、集团化发展的趋势，这也是适应目前服务实体经济，围绕着老百姓(603883,股吧)生老病死残扩张我们的业务。
二是数字化进展，中国的数字化水平，在全球和美国是并驾齐驱的，中国13亿人口数字化程度在全球都是瞩目的，围绕中国消费者数字化，中国保险企业尤其寿险公司做了很多数字化努力，像平安金管家在我们看来在全球寿险业上已经做得领先的；太保的诚信太保，给代理人的数字化服务工具，整个效益和体验都是一流的；全球企业也利用大数据、用社交数据、电商数据等等帮助做寿险定价，很多寿险企业采用人工智能评估代理人的发展潜力，也看到很多寿险企业用RPA技术把中后台操作流程、操作机器人技术把流程优化，消减能力。所有这些都给保险业尤其寿险业业带来一些机遇和挑战。
从初期发达国家到现在国家“一带一路”的战略，保险企业尤其在保险资金运用这一端进行了大量国际化的努力，集团化、数字化、国际化是我们看到整个中国大型、中型寿险企业所面临的一些主要趋势。
我们对中国九家保险集团做了调研，绝大部分都是以寿险为主业的保险集团，集团化方面基本都开始了深度拓展，数字化上也基本是深度拓展，而国际化刚刚起步，这是目前我国寿险企业的三大趋势。围绕着三大趋势，对于整个寿险公司来讲，我们自己的体制机制面临着很大的变革，应该说战略与执行之间的节点就是组织和人才，当外部大环境发生了三大变化，内部管控、组织、人才管理也面临着很大挑战。
1、管控模式来讲，当我们面临着多元化的子公司，大家说产寿健养，回绕着生老病死残各个业务所带来的子公司，总部和子公司已经发生了很大的变化。过去总部更多的是围绕着寿险，省公司-省公司下面的中支等等去开展管理，现在更多像我先要面对着寿险、养老、健康等子公司进行管理，所以，整个弹性配套机制、分类管控都是目前大型、中型寿险集团所面临的关键性挑战。
这是我们做的一个调研，矛盾比较突出的是，我们的管控是不是能很有弹性，能很快适应市场的变化，我们对个格子公司是不是一刀切的方式，是不是还是维持着原先寿险管理模式，能不能做到分类管理，能不能做到弹性地去响应市场，这是目前大家遇到的很多问题。
2、从组织架构来讲，目前问题比较突出的是：
第一，如何组建高效的数字化组织和团队。大家都谈数字化，可是我们的人才队伍、组织架构、工作方式并没有数字化。大家都想声称自己的保险企业是一家科技公司，实际看我们的人才结构、工作方式离科技型公司还有很远的道路可走。
第二，遇到创新企业文化的挑战，如何推动跨部门协同，当我们谈到以客户为中心，互联网一流体验时，往往需要多部门去协同，往往需要试错和创，但目前我们在这方面还不能够适应。
第三，反映比较多的是扁平、敏捷的架构，如何把我们整个集团企业变得扁平化，如何对市场的反应速度能够很快。
第四，传统的老问题，各部门、各子公司职责边界、沟通协调机制。整个组织架构来讲，适应着整个保险集团的集团化、数字化、国际化，组织架构上也应该重新地去思考，如何让我们的组织架构快速地运转、扁平、敏捷，支持创新，支持协同。
3、从人才队伍角度来讲，目前面临着三大趋势，我们整个人才队伍面临着以下挑战：
第一，缺乏系统化的人才规划，大家都在讲，我们的业务要多元化，但如何找到懂养老、懂健康、懂年金的人才，需要多少，需要什么级别，人才的来源是什么，大家都在谈数字化，但当我们和互联网企业去竞争人才时，往往缺乏一些吸引力的，我们不知道缺乏哪一类的数字化人才，需要多少，怎么去配置，怎么去挽留。所以，系统化的人才规划是非常突出的问题，接近3/4受调研的企业都反映出这样的问题。
第二，人才招聘、授权、发展、赋能，尤其非寿险的人才，他们过去可能从不同的背景，和传统的寿险文化、培养方式都有所不同，对这类人才怎么样招、用、预、留面临着很大的挑战。
第三，和外部合作，拓展整个人才的来源，尤其是一些互联网人才，应该说整个市场都是非常稀缺的，到哪里大家都不惜代价去获取，尤其像大数据、人工智能，这些人才怎么样拓展来源，而不仅仅是和几家BAT在竞争。
第四，雇主品牌，中国保险业发展这些年高歌猛进，市场来讲整个雇主品牌整个相好，但和各个行业一流企业竞争人才时，如何提高寿险公司的品牌吸引力，能把最一流的人才吸引到这里来，让他们自己愿意来，这还是个很大的挑战。
第五，差异化的职业发展路径。无论是产寿健养各个子序列都有自己人才独特来源和模式，也有独特的发展方式，很难把资产管理和传统寿险的人用一个方式去管理，这种差异化的职业发展路径是我们看到的很多人的挑战。
第六，我们都说吸引数字化人才，吸引多元化人才，但不得不面临着最大的人才其实来源于存量的人才，从外面找毕竟是少数，现有的员工队伍如何转型、培养，让他们变成数字化的专家，让现有的队伍能走出去，帮助我们拓展国际化业务，存量人才的培养，领导的选拔，领导的培养，这些也都是大家反映出来的一个主要的问题。从人才管理上来讲，我们面临着规划、培养机制、合作拓展、雇主品牌、差异化、存量人才6大问题。
面对着集团化、数字化、国际化趋势，我们的管控模式、组织体系、人才队伍面临着很大的挑战，需要进行变革和转型。
今天我主要讲两个点，一是集团化，二是数字化，言简意赅地介绍一下目前大型寿险集团所面临的转型上的建议。
从原先的寿险业务扩展到生老病死残，围绕这些需求的子业务，比如产寿健养，我们叫多核业务；同时我们拓展了卫星业务，中国很多寿险公司投资了养老产业、健康产业、医疗产业，也有很多进入到财富管理行业，我们叫卫星业务。过去传统寿险总部对每个业务都知道得很具体，很深入，现在大家对寿险总部的定位感觉到不是很清晰；过去我们的管理，寿险是精细化管理，尤其对代理人的管理是细致入微的，但对于多元化的业务板块管理来讲缺乏分类；过去我们层层上报，现在业务多元化以后，整个组织，对市场的反应不够敏捷。
这种情况下，要明确集团总部的定位，无论是保险业还是工业企业还是制造业，集团总部一共有6种形式，从甩手掌柜的被动管理型到事无巨细的全面管控型，这种管理的粗细，我们发现大型保险集团基本都是在做职能引领型和协同战略型，主要管财务、战略、管理职能，同时确保各业务之间的协同价值能发挥出来这是我们看到的保险集团企业集团总部的主要定位。
集团总部和子公司之间是存在职责权利能的划分，很多寿险集团公司尤其在过去几年，当业务高速发展时，授权、放权出现了很多问题。一是放权速度更快，子公司还没有承接能力，导致管理混乱；二是过程监控不足，整个放权过程，放权效果并没有被清晰地监测到；三是放权的范围不大，该放的放，不该放的可能也放了，这种情况下也会导致风险底线缺陷；四是放权的解读不一，大家都说我要放核心人事权，但什么是核心人事权，集团、子公司、高管、中管大家对此定义解释有很多不同，导致在整个运作过程中出现模糊，整个放权蓝本很难落实；五是放权效果含糊，有的放权效果好，有的不好，即使在同一家集团企业里，对不同子公司放权效果也会有所不同，这种情况下即使进行修改，这方面很多企业并没有做好。
第二集团化建议。
第一，总分职责边界的厘清，该收什么权，要收财权、核心人事权，该放的权是业务板块业务权，板块其他权利。这是中局状况，最终状况是放权的蓝本，但在放权过程上，更需要专业化的管理。
收放权有一些前提，放权是要循序渐进的，放权的过程是要可视的、透明的；放权过程中，要及时收集这些反馈，不断地优化整个流程，只有在这种情况下，确定好总分职责边界，并且管理好收放权的过程，才能确保一个集团化企业能够高效、健康地去运转。
组织层面，也有很多可以优化的地方，目前我们的调研发现，很多寿险集团，一是理的组织架构非常僵化，几十年不变；二是整个决策链条冗长，最多的有14级；三是部门强，阻碍协作非常得严重，不同业务线前中后台之间的协作是个很大的问题。
第二，针对刚才所讲的三大问题，我们建议：一是要合理设计组织架构；二是合理精简地整个组织，做好瘦身；三是把整个组织模块化，打破“部门墙”。
（1）组织架构方面，要明确创新单元在组织中的定位，当前寿险业发展还是在大发展阶段，各种业务层出不穷，各种产品创新每年日新月异，创新工作其实是很重要的，创新这个职能到底是放在集团总部，还是放在子公司，还是放在各级机构里，也可能我们是混合的模式，也可能是渐进的模式，但创新职能一定要在组织结构中做个明确。
（2）组织结构一定要重新思考如何精简，中国寿险企业，我们调查过，层级有10层左右的很多，最多的有14层，即使汇丰这样在88个国家运作的，当时我们给它做了8*8的框架，它最多纵深8层，最少一个主管要管8个人，至少可以节约10%的人员成本，更重要的是它能使整个决策流程、执行速度、云则机制、员工士气能够有很大的提升。
（3）除了组织架构优化之外还要搞好考核和文化，过去我们都是宣导大家要创新、要合作，要以客户为中心，这都是从感情、价值观角度改变企业文化，这种方式固然有效，但是很多时候都是以失败告终。我们认为，对于企业文化的变革更多的应该从大环境改变，比如改变领导人的行为模式，改变考核，改变流程，最后使得员工的行为能够合作，员工能够关注客户体验，员工能够尊重市场，提高反映速度，最后形成整个企业的文化。我们更觉得企业文化的改变一定要从大环境、顶层设计开始。
第三，数字化的建议。
目前大家都很困惑，搞出一两款好的数字化产品并不难，搞出一两个App也很容易，为什么数字化到现在为止，大家讨论三年，成功者寥寥可数，主要体制机制上存在着根本的问题，一是数字化领导团队的缺位，到底数字化由谁负责，怎么去搭建整个领导体系；二是数字化的组织架构，既然我们在谈数字化，在什么样的组织架构体系内镶嵌数字化的能力，镶嵌多少，什么样的价格推进实施并不明确；三是人才短缺，我们在和互联网公司竞争人才时往往处于劣势；四是数字化的文化薄弱，数字化文化是强调团队协作，用户体验，快速响应，但我们的文化往往是部门主义，风险规避。这四大挑战导致大家在数字化转型过程中感觉到的是非常不便，有心无力。数字化转型什么是核心人才，什么是核心能力，大家都谈数字化转型，但做的时候往往力不从心。
我们进行了对比，发现需要六大人才，一是大数据与高级数据分析人才，敏捷工作型人才，数字化渠道的内容管理和品牌营销人才，移动互联网开发人才，用户的数字化体验管理人才，信息化基础设施与信息安全类人才。这六大人才是目前比较稀缺的，也是我们亟待补充的人才。
过去数字化转型过程中有什么能力镶嵌，出现百花齐放型，出现过卓越中心型，出现过赋能授权型。我们认为，百花齐放型通常在各个业务单元、各个子公司里构建个性化的数字单位；卓越中心型是在总部建立起能力中心，两条腿走路，既在业务单元也在集团总部上开展数字化能力建设；赋能授权型更多的是大象无形，整个数字化能力渗透在组织的神经末梢，方方面面。这是三个阶段，但目前看保险企业的运作更多是在百花齐放型和卓越中心型，任重而道远。
在这个过程中还有需要我们提到的数字化工作方式，敏捷的工作方式。看全球最一流的数字化金融企业，欧洲ING、美国富国银行都已经在全公司层面推行了敏捷的工作方式。所谓敏捷的工作方式更多的是打破部门墙，仿效互联网公司，以产品经理制的方式组织跨学科的团队，通过冲刺的方式快速地迭代，迅速推出产品；同时，在这个试对试错过程中做好过程管理，以最小的投入换取最大的价值，这就是敏捷的工作方式。这些三十年来最早起源于硅谷，今天很多领先的数字化企业，无论是制造业、金融业还是保险业，领先的这些公司都已经采用了这样的方式，我们在中国保险业做过一次调研，大家基本还在摸索学习的阶段。
这是ING的一个例子，ING通过推行敏捷的工作方式至少提升了20%的效率，今天去ING参观能感觉到它和硅谷的Google公司在工作方式上、人员面貌上已经没有太大的差别。
做好人才新旧更替。传统的寿险人才和新兴的养老、健康险等人才存在着新旧更替的过程，人才如何做好新旧更替是非常关键的。我们既不能够一刀切引进大量外面的人才，这样也会导致核心基因的缺失，同时我们也要做好外部新兴人才引进和融合工作。所以，通过引流、赋能、传承三个阶段做好整个人才新老更替，既把现有组织骨干做好培养、领导力发展，也从外部吸收新的精英。我们需要在这个过程中做好雇主品牌，识别好我们缺哪些人才，当他们进来之后，既要在核心岗位上继承老的公司文化和基因，又能让新引入的人才放权，让他们打仗，我们既需要从外部引入新兴领域的司令，也要把老员工、老骨干做好政委，从而确保整个新旧更替，保证组织的有序发展。
这是我们今天介绍的，面临着中国寿险集团出现集团化、数字化、国际化的方式上，我们需要在管控模式上、组织模式上、人才队伍上做个全面的变革。谢谢大家！
