罗森中国董事、副总裁张晟与会并就《当今零售业的生存之道》主题发表演讲。他认为，无人零售目前还是早产儿，一定有未来，但是现在的技术还不成熟，因此罗森现在不采纳，“不能让我的加盟生、消费者成为小白鼠，所以罗森只做先驱，坚决不做先烈”。
同时，张晟将零售的根本总结为三句话，自有品牌+买手制+极致供应链。自有品牌是让你和竞争对手差异化，同时让消费者更关注。自有品牌是“味精”，买手制是“盐”，盐和味精比例错了，这个东西根本没有办法吃，盐是零售的基本。中国零售没有做好，就是没有买手制，但要做买手制还有很长的路，买错了就可能会有一大堆亏损。
现阶段生存大于发展
从去年的风风火火的无人零售到今年北京某便利店160多家分店突然熄火，我想蛮合事宜地讲讲生存，活下来才是最重要的。如果公司每天都在谈发展，这个公司不会有好的发展——员工有选择不发展的权利，发展太累了。但是谈生存是不一样的，每个人都想生存。
生存说来说去还是“什么是零售本质”这个问题。去年说便利店是传统零售，今年很多投资人说便利店是新零售。零售每天都在变新，只是以前传统零售没有做好没有变新，所以才出了问题。百变不离其宗，武功唯快不破，世上动物唯变不绝。
满足消费者需求才是硬道理，当你没有抓到这些的时候，你一定是不可能赢的。今天谈无人零售更多谈的是怎么帮老板省人工，怎么省房租，但你是省不出来什么的。消费者来买一包纸巾，基本上一两块钱拿了就走，这个时候是否需要是一个非常关键的因素，消费者到底要的是什么，希望每个人都应该冷静地去看看。
最近零售行业有非常不好的习惯，很多人在操心别人。前两天苏宁说罗森快活不下去了，我就一句话，你别操别人的心，你操自己的心，自己的事情做好就好，你应该看的是国家的政策。比如，罗森最近发现政府在推动拆除违建的工作，出现两个情况：第一，市中心的人不好招。第二，无证经营的店铺倒闭，这导致早餐铺没有了，因此罗森连续三年在强化早餐业务。
日本便利店是90年代大发展，为什么发展？经济不好。经济不好，房租跌了，人好招了，原来吃贵的人开始便宜的食品。泰国以及中国台湾的的便利店大发展都是在1997年亚洲金融风暴以后。所以便利店这个业态和经济是相关的，经济不太好的时候，它的发展就好了。去年日本经济好了，包括罗森在内的便利店三大财报都不太好，房租涨了，人工涨了，这个情况下更多看政策、行情变化顺势而为。
当初罗森日方员工跟我们说，罗森的产品只适合办公楼卖，我说你可以回去了——不是以产定销，是以销定产，这个最简单的道理。最重要的是天时和地利，而不是竞争对手，我从来不操别人的心，只有朋友跟我说能不能投资的时候，我会偷偷说，但是我从来不会在外面操别人的心，知己是要有的，知彼太不需要了。
数据与用户的自我选择
数据可以代表昨天，也可以代表今天，但是数据不代表明天。这个过程需要学会怎么找消费者需求。罗森网红的甜品和所有的东西都是事先没有的，但是怎么找到它，这是每家企业需要对未来进行分析的一个过程。我说最简单的一个例子，计生用品，夫妻在买的时候是在网上和大卖场，到商场来买的都是付现金的，十个不好卖的，只有两三个才好卖，所以你看大数据只看到了一半，还有一半没有看到，大数据说这两年为什么出生率下降？因为很多隐私的东西是看不见的，很多的东西是消费者自己不知道的，你必须去启发他。我不是说大数据不需要，大数据是对你做的事情进行验证。我一直提两个能力，一个定量分析能力，一个定性分析能力。大数据是中下级员工做的，需要给领导看定量分析数据报告，所以领导需要的是进行定性分析。
我把无人零售叫做自主零售，80年代所有的零售是有柜台，人和货隔开了，所以出现了超市，出现了超市把人和货的场景放近，人有了自主选择权的时候商业才能发展。因为人最重要的是选择权，不是强加的。今天罗森所有合同的更改，是员工自己做选择题，自己做选择才不会怪领导。但是，无人零售其实也就是说把这个自主选择权放大，但是如果用一个玻璃隔开了，是阻碍了人的自主选择权。为什么日本那么多自动贩卖机没有把便利店打跨？其实都在这里，怎么去选择以及适合的选择。
反过来，中国台湾的便利店都比中国大陆的大，为什么？这就叫消费升级。消费升级人的需求细分化，需求一细分自然而然产生品种的丰富。品种的过度丰富造成你浪费，过小导致你品类不丰富。我们中国是2500个品种，但日本是4000个，中国台湾也差不多有4000个，为什么有4000个？因为人的需求。中国都是以瓶装水为主，为什么美国都是以罐装的？这和生活习惯有关。我们在交通要道的便利店，比如高速公路都是以罐为主，但在办公楼是以瓶为主，所以罐不能做的太大，瓶不能做的太小。任何的生意都是有道理的，无人零售也是一样。无人零售目前还是早产儿，一定有未来，我不是彻底否定，但是现在的技术不成熟。所以罗森不采纳，不能让我的加盟生、消费者成为小白鼠，所以罗森只做先驱，坚决不做先烈。
今天的无人零售如果你做的过小，阻碍了人的选择权，过大又会造成消费者不会选择了——4万个品种造成你不会选择，40个品种造成你无法希望选择。
零售的根本
零售的根本其实就是三句话，自有品牌+买手制+极致供应链。但是现在又有人迷茫了，很多人都做自有品牌，自有品牌目的是什么？很多人跟我说做自有品牌目的是为了提高毛利，我说你错了，完全可以用买手制。你如果全部自有，为什么costa里面还有星巴克的咖啡，自有品牌是让你和竞争对手差异化，同时让消费者更关注。自有品牌是“味精”，买手制是“盐”，盐和味精比例错了，这个东西根本没有办法吃，盐是零售的基本。中国零售没有做好，就是没有买手制，但要做买手制还有很长的路，买错了就可能会有一大堆亏损。自有品牌要有自己的内涵，罗森的自有品牌做的是盒饭和甜品，这类商品大家注重品质和口感。另外，品牌忠诚度很高的东西千万不要去做，洗手液可以做自有品牌，洗发液千万不要去做，这个是两个完全不同的东西。关于自有品牌我最近提了“7个力”的概念：感知力、策划力、研发力、执行力、推广力、管理力和风控力。
买手制是为了降成本，很多企业都是把自有品牌做成降成本，提毛利但手段，这个就错了。很多报纸说罗森、7-11的盒饭毛利好高，其实那个叫“毛毛利”。什么叫“毛毛利”？就是还没扔掉的，只是净销差价。一个新零售的同行老板连现在每天盒饭的废弃率都不知道。
便利店“千店一面”必死，为什么？人是追求个性的，但要做千店千面是很难的，是有风险的，不能做的乱七八糟。每个7-11都长的不一样，当你追求所有都一样的时候，就有问题了，但这对于供应链的要求就相对较高。
“我们上海厨师盐都不敢放，合肥反应过来太淡了”。极致供应链不是指先进的而是最适合你的，罗森定位是小商圈。罗森定义500个店为一个圈，一个供应链服务500个店就差不多了，不能再大了。
零售行业已经从“你无我有”的阶段向“你有我优”的时代发展，拼命买武器的沙特能够超越美俄吗？不可能。要想生存，第一，回归原点研究发现消费者的需要。第二，按下心来造“武器”。最近有一个新零售企业把上海我们竞争对手的供应链买下来了，买完以后不知道怎么弄，跑到罗森这里来让我们给他们供盒饭，大货车买回来了，不知道怎么开。这种情况，既要有慢工出细活的耐心，零售不是快的，要慢慢的，但也要有机不可失、失不再来的把控力。
