摘要：顺丰嘿客“快递收发站+社区便利店+线下体验店”三位一体的定位呈现四不像，一年下来共烧掉30多亿。顺丰掌门人王卫也深刻反思，“2014年是顺丰成立20多年以来创新变革最多的一年，虽然创新很多，但是在我看来，差不多有一半是不成功的。”
最近，跟一个顺丰前高管聊了聊顺丰嘿客的内幕，这个O2O大案例的确是一个大教训。
嘿客是顺丰创始人王卫的一个大实验，有人算了一笔账，起码投资10个亿。前段时间，一篇名为《嘿客交了10亿学费，换来了四个教训》刷爆朋友圈，也在顺丰内部产生很大的压力，但就像老板王卫的风格一样，顺丰这次仍然没有回应。
顺丰内部是如何看待顺丰嘿客之败?
1、现在谈失败为时尚早，过去的店还叫嘿客，新开的改名顺丰家，据说是一个香港大风水师的建议，顺丰内部是不承认失败的，但的确是战略不清晰。
2、顺丰嘿店大概有1.6万员工，3000多个店面，投资估计在30亿左右。
3、最大的坑是用物流的方式做O2O。
顺丰以巨大的勇气拥抱互联网，也经历了互联网转型大坑，这些更值得传统企业借鉴。
从内部角度来看，什么是顺丰嘿店的血泪经验?
嘿客发展三部曲：快递、电商、便利店
2014年5月18日，顺丰嘿客正式在全国开业;2015年，嘿客更名为顺丰家，整合顺丰优选、顺丰快递、便民服务等。事实上，嘿客经历三个发展阶段，分别是：布局快递、探索电商和社区便利店。
首先是布局快递。嘿客一般选址在高档小区附近，考虑到去居民楼、写字楼上门收发件成本过高，所以采取用户到门店寄件、门店取件返2元的模式，最大程度节省人工成本，而收发快递属于低频业务，用户每月平均使用2到3次，进店率低导致门店冷清，同时高档小区用户不会因省2元而到店取件，他们更希望获得上门收发件服务。
第二是探索电商。2011年O2O概念尚未流行开来，2012年O2O线上线下结合被广泛接受，顺丰认为必须转型升级，于是上线顺丰优选探索电商模式，考虑到电商属于重模式，不能大面积覆盖。
第三是社区便利店。从2014年开始，顺丰在3000家嘿客门店推行O2O，嘿客隶属于商业事业部，员工1.6万人，并引进大量零售业高管，店内摆放各种商品，采取现场销售取货的模式，即用户在移动端下单后可享受上门配送服务。社区便利店定位使嘿客供应链成本居高不下，门店展品销售收入过少，即使加上主营快递业务收入，也不足以支撑门店的正常运营。
事实上，展品销售与快递业务相冲突，最终嘿客“快递收发站+社区便利店+线下体验店”三位一体的定位呈现四不像，一年下来共烧掉30多亿。顺丰掌门人王卫也深刻反思，“2014年是顺丰成立20多年以来创新变革最多的一年，虽然创新很多，但是在我看来，差不多有一半是不成功的。”
但是，顺丰高管是不承认嘿客失败的。有人问嘿客一个高管：嘿客最失败之处是什么?他直言嘿客没有失败，如果嘿客没有失败为何要修改战略?
但嘿客的确处在一个巨大的尴尬中。
今年5月，顺丰把所有与用户相关的业务整合起来，隶属于商业事业部的嘿客、其
