2008年至今，世界经济历经5年的调整仍然没有完全走出金融危机的“阴影”，主要经济体复苏乏力。在此背景下，我国的钢材消费逐步进入弧顶区，高增长时期基本结束。但在钢铁业整体低迷的情况下，国内外仍有部分钢铁企业保持了良好的盈利状态，例如浦项、蒂森克虏伯、新日铁住金、安赛乐米塔尔、宝钢等等。
冶金工业经济发展研究中心主任石洪卫分析了上述5家极具竞争力的钢铁企业的成长路径，并从中总结归纳了五大共性特征。这些特征，折射出钢铁企业保持竞争力和提高盈利能力的“秘诀”。
特征一：从产业制胜角度考虑集团战略
目前，钢企已经进入从产业制胜的角度出发考虑企业战略的阶段。对于钢企来说，在发展主业的同时，寻求多元发展，要构建以钢铁产业为基础的、由市场型产业组成的产业化发展体系。
从先进钢铁企业的实践看，钢铁企业要致力于构建产业化的集团，提升钢铁流程的创效能力，其核心是提高和保持盈利能力。因此，钢铁企业发展多元产业的路径，也应以钢铁主流程为基础，根据工序链和价值链的转换，挖掘出与之相匹配的产业。比如，通过能源转换，特别是乙醇等高效益清洁能源的转换，形成与钢铁主业相关的、有一定关联度的市场型产业。
特征二：提高效率，优化内部治理结构
企业应以优化资产结构为基础，确立经营式的管控宗旨。在以效率为中心设计集团管控模式方面，宝钢进行了有益的探索。除了钢铁板块外，宝钢的六大多元板块各有一家旗舰公司，由旗舰公司下辖管理该领域下的其他公司，构建了母子公司的模式。这种模式可以实现经营管理者的权责对等，提高效率。正如宝钢集团董事长徐乐江所说的，“要让指挥战斗的人听得见炮声。”
同样，新日铁住金的发展路径也值得借鉴。通过兼并重组，新日铁住金成立了总公司，下辖多个生产厂，成为了“钢铁+多元”的企业集团。随着企业的发展，新日铁住金设立多元产业公司，与总部形成母子公司关系，并根据子公司对集团的贡献率确定持股比例，逐渐把内生型企业变成市场型企业。另外，浦项、蒂森克虏伯、安赛乐米塔尔等公司的发展路径也大致如此。
特征三：资源全球优化配置，生产贴近市场
从浦项、新日铁住金、蒂森克虏伯的企业布局看，他们都把资源全球优化配置、生产贴近市场作为布局的基本准则。在浦项、新日铁住金、蒂森克虏伯等企业的周边，都有很好的产业集群作为支撑。例如，蒂森克虏伯在其销售半径250千米范围内，有宝马、福特、奥迪等主要用户企业，其布局与当地产业集群的布局是吻合的;蒂森克虏伯杜伊斯堡厂区周边500千米的范围内，集中了该厂41%的客户，产品销量占比达到60%。
特征四：构建以客户为导向的研发管理体系
从研发战略对企业整体战略的支撑上看，浦项、新日铁住金、蒂森克虏伯、安赛乐米塔尔的研发方向都非常清晰，主要围绕高附加值产品、低成本生产技术、用户导向应用技术、环境友好产品、新生产技术开展，并且研发投入比较稳定。此外，宝钢在研发方面也有很多好做法。宝钢不仅与科研院所、高校开展合作，还积极与用户展开研发合作。目前，宝钢已经与用户建立了15个联合实验室，在一汽、东风汽车、上海汽车等公司都有汽车板实验室。每款车更新车型时，宝钢可以采取EVA模式前期进入，帮助用户研究汽车用钢的材料和板形，真正做到了以客户为导向。
特征五：“缩小数量视野、做大品种市场”
从下游用钢行业看，我国钢铁企业的市场影响力仍然不强。这虽然与钢铁产业集中度不高有关，但与产品集中度的关系也不可忽略。对于企业来说，要注重市场占有率，即缩小品种数量的视野，做大某个或几个品种的市场，从而提高价格话语权和产品盈利能力。
从企业的实践看，新日铁住金的钢产量和一系列产品的市场占有率在日本均位居第一，浦项的粗钢产量和6个品种的市场占有率位居韩国第一，安赛乐米塔尔和蒂森克虏伯也是如此。2009年~2011年，宝钢生产的18大类产品中，有6个品种的市场占有率超过10%。2012年，宝钢有3个品种的市场占有率超过10%。从宝钢的数据看，市场占有率高的产品，其毛利润率也相对较高。
来源：中国冶金行业网
