近几年来，不少企业开展跨行业经营，有的企业有三四个跨行业的产业，有的甚至跨越十几个行业。一些国企和较大规模的民企实施跨行业经营，其理论依据是在周期性行业中分散风险，以丰补歉，做到几个产业齐头并进、做大规模，从而追求规模效应。然而实践告诉我们：理想和实际不一定完全一致。
从上个世纪末开始即被许多企业管理理论家推崇的跨行业经营理念，经过这么多年的实践表现出一些值得关注的问题，特别是在经济处在低谷时，一些企业内有效益的产业被拖瘦，效益差的产业“只吃不长”，反而占用大量人力、物力和资金，使企业整体经营受到拖累。
实施跨行业经营，在经济发展周期的上升阶段，或市场需求还处在旺盛阶段，其问题不明显。一旦经济处于低谷、市场需求减弱时，问题就会集中出现。
好在一些垮行业经营的企业或企业集团已有所意识，或正在“收缩战线”，把企业有限的资源集中到自己赖以立足的主导产业上。
盲目跨行业经营之殇
需要关注的是，一些企业在“收缩战线”时遇到不少困难，如思想认识难以一致，牵涉到方方面面的利益及其利益诉求难平衡；或者抱着侥幸心理，成功了是政绩，失败了损失的是股东或国家；或者为追求规模效益，希望在短期内通过各种手法把企业做大等。目前，一些企业仍陷入“小而全”的跨行业经营“死结”之中。
涉足非主导产业的跨行业经营，特别是企业陌生、和自己主导产业互不相干、不能形成企业内部优势互补和完善产业链的产业，有可能给企业造成的以下问题：
一是涉猎自己并不熟悉，或虽然熟悉但并不可能使自己在这一产业竞争力增强的产业，在市场上最多是跟随者，或是补缺者。这样的市场地位，在形势好的时候，有可能把自己变成市场的挑战者，但实践证明，除非具有强大的实力，要实现这一目标，难度很大。
二是由于企业资源过于分散，就像打仗一样，分兵把守各个关碍，使本来可以集中相对优势于某个战役，却因分散兵力而变成劣势。特别是企业自有资金不足时须借贷，这就可能使资产负债率居高不下，企业“血液”流通不畅，这样或恐牵连正常的经营。实施多元产业从某个意义上说，就是企业有限资源的再配置问题，如果把企业的资源配置到企业的非主导产业，就意味着你赖以立足的产业资源不足或缺失，或将影响原有产业的发展力度、发展空间和发展广度。如果协调不好，严重的可能给企业的支柱带来的停滞、萎缩及其市场份额的减少。
三是实施跨行业经营特别是自己并无优势的产业，遇到的问题主要是人才、经营管理经验的不足和管控力的减弱。与市场上那些在这一产业打拼多年的企业相比，较难形成企业的竞争优势，还可能凸现出企业发展的“短板效应”。
四是实施跨行业经营，进入自己并不熟悉的产业，其实质是扮演了一个同质竞争的角色。同质竞争比的是产品的质量、成本、价格、品种和售后服务等。特别是价格方面，如果没有低成本的优势，单纯靠打“价格战”，很可能会把企业带入困境。
在这些方面对于一个后入市场的企业来说，一般不占优势。当然，如是差异化竞争又另当别论，但这种差异化还有待于市场认可。
五是实施这种跨行业经营，有可能造成企业管理成本增加和管理链增长。《危机中的企业转机管理》一书就提出：“多元企业可能发现，自己特定的产品———市场领域处于成本劣势，因为它过多的分摊了总公司的间接费用。跨行业企业业务组合，直接影响到它的间接费用结构。”特别是地域较分散的产业布局，这种情况尤为明显。
六是在市场形势低迷时或国家产业政策调整时，一些看似热门的跨行业经营有可能首当其冲。如果跨行业经营严重亏损，将拖累整个企业陷入困境。
实施市场经济以来，我国企业实施跨行业经营有成功的，也有带来伤痛的。香港中文大学经济及金融研究所所长范博宏教授在其所著《关键时代》中写到：“在西方商业史上，企业跨行业的例子中失败者多，且少数成功者有非常特定的条件。”他举例说，美国在20世纪末的跨行业经营热潮中，“也有许多企业并购了与主业几乎不相关的领域。例如，因会计造假丑闻而清盘的安然公司（Enron）收购电缆业。其理由很有趣，说是可以将电缆埋设在自家的天然气管道旁，节约成本。后来也被会计造假丑闻困扰的美国知名影印机巨头施乐德（Xerox），20世纪80年代进入金融保险业。老牌相机相纸制造商柯达（Kodak）以并购进入了医药业。另一家老牌企业固特异轮胎（Goodyear）在1993年并购了一家石油天然气公司后，斥资7.5亿美元建了一条从加利福尼亚州到得克萨斯州的输油管，是当时美国最长的输油管。输油管线竣工营运后不久，因天气寒冷，石油凝固堵塞了输油管。”他在书中总结到：“众多企业的跨行业策略，大都以失败告终。”
跨行业经营的路径探讨
尽管一些企业在跨行业经营中取得了成绩，但应该看到，上面提到的以盲目扩张为特点的跨行业经营，可能会给企业带来灾难性后果。在我国，20世纪末到21世纪初，不少企业尝试跨行业经营，不乏一些除了自己支柱产业外，其他产业亏损的实例，应引起注意。
范博宏归纳了我国企业5种跨行业经营案例：
一是以金健米业为代表的“没有核心能力，追逐近利的跨行业经营”；二是以鸿仪集团为代表的“伴随庞杂资本运作的高风险跨行业经营”；三是以巨人集团为代表的“管理跟不上，‘急就章’的跨行业经营”；四是以春兰集团为代表的“追求主观价值，满足个人意愿的跨行业经营”；五是以格力集团为代表的“滥用品牌，业务相抵触的跨行业经营”。他总结认为：“由以上各类型的案例我们不难看出，中国企业跨行业经营的失败与西方有相同之处。”
现今，市场形势与改革开放初期相比，竞争越来越激烈了，企业也不可能再以“交学费”来掩盖投资失误了。对于那些并无优势的产业，企业应下决心收缩战线。
笔者建议可从以下几方面努力：
一是以发挥企业优势和增强主导产业实力为构想，调整企业的战略思维和市场布局。在一些效益不佳、前景黯淡的产业采取收缩性战略，或卖出或让其他企业兼并等方法整合出去，把企业发展方向和市场资源调整到自己的主导产业上。要坚持“有所不为才能有所为”的原则。实际上如果什么都想要，结果什么也得不到。要在思想上、行动上认识到跨行业经营是否适合本企业情况。企业经营决策层要转变观念，树立把企业做强而不仅是做大、把企业做优而不是做劣、把企业做精而不是做散的战略思想，把企业带向健康发展的道路，而不是忙于“救火”。
二是下决心把自己的主导产业做成市场的强者或市场的挑战者，而绝不能满足于市场追随者或市场补缺者的地位。这样企业既可集中资源，也可增强管控，还可提高企业效益。
三是以完善企业产业链为目的，从退出产业中获得的资源用于完善或加强自己的产业链，进一步巩固自己的市场地位，以更大的优势参与市场竞争，不断提高企业的市场占有率和话语权。还可通过对外兼并等方式，把可能壮大自己主导产业的产业收入自己的囊中加以改造。
四是积极推进科技创新，不断研发适应市场需求，增加客户价值的新产品，完善产品系列，增加产品科技含量和附加值。
五是实施内部的资源整合，在企业内部合并同类项，把相同产业集中到一起，这样既可归口管理，降低管理费用，缩短管理链条，提高管理效率，又理顺了管理关系，增强了管控力。实践证明，大型企业集团可适度多元；中小企业可专注从事某个产业，坚定走专业化发展之路，减少“小而全”的跨行业经营。
笔者认为，企业资源再雄厚、企业家本事再大，也是有限的，市场机遇再多，也不可能全抓在自己手中。但愿我国企业能从这些年跨行业经营所带来的经验和教训中吸取营养，在努力做好专业化经营的基础上，适度开展跨行业经营，以保持企业的健康、持续发展。
来源：中国冶金报
