作为连锁商业的中坚力量，2012年连锁百强出现增幅放慢、占比下降、开店受阻、效益下滑的不利局面：销售额增幅低于全国平均水平14.2%的三点四个百分点，占比不仅没有上升，反而从11%下降为9.3%，下降了1.7个百分点。
中国连锁协会公布2012年中国连锁百强统计数字，显示出中国连锁商业的发展面临着新问题、新挑战，作为连锁商业的中坚力量，连锁百强出现了连锁协会成立以来所没有的现象——增幅放慢，占比下降，开店受阻，效益下滑：销售额增幅低于全国平均水平14.2%的三点四个百分点，占比不仅没有上升，反而从11%下降为9.3%，下降1.7个百分点；其中低于全国增幅水平的占55%，而高于全国增幅的只有39%（其中18个企业因门点的增加而获得同比的上升），靠自身发展企业的比例只占1/5。这种现象的出现，在宏观上，固然由于世界性金融危机的冲击和“三公”消费抑制的影响，从微观上也有企业经营与管理的问题，在同样条件下，强者发展、适者生存、弱者挣扎、逆者淘汰，要从自身找原因。
仿制克隆时代结束 创新发展阶段开始
从整个连锁行业来看必须正视一个不争的事实，就是整个连锁商业正处于转轨变形的新阶段。前15年向西，改革开放、引进、模仿、克隆；而15年要向东自立、自强、创新、发展。如果说发达国家连锁商业发展步入中年阶段，进入成熟和理性经营时期，不再盲目发展，都在调整国际发展战略，理性定位，适度介入，谨慎开店，甚至对已进入国家的网点，进行调整，退出，实施本土化战略，不再世界范围内盲目扩张。中国连锁企业已度过青春萌动期，逐步进向成熟，走向理性，走向自我。中国连锁公司（集团）无论是国有、合资、股份制，还是私营，都必须总结一下过去，考虑一下未来，思考一下在新的形势下，如何转变观念、转变发展方式，获得企业持续、稳定、成效的发展。
在生活水平不高的条件下，用连锁形式进行克隆、复制、模式化经营，获得较快的发展，获取市场先期红利，这是正常的、必然的过程，连锁发展初期，通过若干个统一，进行复制，产生规模效应，获得飞快发展。特别是连锁超市通过模式化经营，满足人们的基本需要。“开门七件事，尽在超市中”，同质化生活、同质化商品，采取同质化的经营形式，实施统一采购、统一配送、统一销售，规模经营取得了规模效益，使自身迅速成长，也推进中国商业连锁化进程，奠定了中国连锁发展的基础，其中作为基本生活品的统一经营，今后仍然会发挥其基础性作用，成为人们生活消费的基本要求。
但是，同时，我们必须看到，中国经济形势发生很大变化，生活水平提高、收入差别扩大，多层次消费阶层已经形成，消费观念、消费方式和消费重点都发生重大变化，加上同业态竞争加剧，在金融危机外因催化下，加速这个转化过程，是中国连锁企业提前进入这个历史性转折的阶段，面临新考验，需要我们进行冷思考、长打算、自变化、寻发展。
千店一面 这是商业的悲哀
要转变观念。传统的连锁商业发展热衷若干个统一，作为一种理念，奠定它的发展基础，这是没有错的。但是，必须看到不是统一得越多越好，越有效益，甚至完全承袭国营商业的管理模式，对门店（大的店可能上亿元以上的销售额）、对商品、对财务，揽得过多，管得过死，统得过细，严重束缚门店经营和管理的积极性，导致连锁经营千店一面，没有特色、没有差别，加上同一商圈不同连锁企业多方开店，都处于雷同式经营、模式化管理，同质化竞争，既影响自身的效益和发展，也难以适应多样化、多元化、多层次化生活发展的需要。
从千店一面走向千城一面，没有差别、没有特色，这是商业的悲哀，也是城市的悲哀。雷同化经营、低质化竞争，不仅直接影响自身的发展，陷入效益下滑的险境，也无法完成十八大提出的构建美好生活赋予流通业的历史任务。
做到同中有异 实施差异化经营
要做到同中有异，实施差异化经营。零售行业除了大型百货和有特色的专门店、专业店外，都属于区域性经营，受多种条件限制，商圈有限，都是以居住地消费者为对象，他们既有消费的同质性，像粮、菜、油等群众生活的基本用品，完全可以统一采购、统一配送、统一经营，但统一的比例可以控制在70%左右，留有20%至30%的商品，让门店根据区域消费的特点，不同季节、不同消费群体，进行自行采购自主经营，进行差别化定位，根据门店大小、消费特点，进行差别化和区域化经营。这部分的商品，也可以由门店提供计划，由公司代为采购或配送。做到基本统一，同中有异，特色自营，协调发展。
同在保持基本需要，坚持统一采购，统一配送，降低成本，规模经营；异在特色，因地制宜，因需制宜，充分发挥门店经营的积极性，拉开档次，扩大差别，满足多层次消费发展的客观需要。
大权集中、小权分散 调动两个经营积极性
大权集中，小权分散，费利包干，分成留店。特别是有一定规模的网点，每年几千万元、几亿元的销售额，应有一定的财权和分配权，适度拉开门店之间的收益差别，以鼓励职工的积极性。连锁公司实现统一核算、进行统一的财务管理这是连锁的优势，必须坚持，但不要大权独揽、小权不放、同收同支，绝对平均。要给门店特别是销售额过千万元以上的有一定的财务权、分配权、自主权。尽量做到无论大店小店都有自身的核算，都有一定比例的利润分成，用承包、定额、分成等形式，促进和调动门店经营与管理的积极性，在完成公司额定的销售计划、利润包干的基础上，实施指标包干、节约归己、超额分成，适度差别。
两个积极性总比一个积极性好，丢掉金饭碗，再吃大锅饭，不是连锁发展的本质要求；统收统支，不给基层留有余地，又会重复传统国有商业的毛病。收得有理、放得有据，收放结合，才能协调发展。
从国情出发 发展多种连锁形式
连而不锁，开放经营，样板引路，发展加盟。连锁企业一味追求直营比重，实施封闭式经营。区域性零售企业实施全国性统一配送，一是做不到，产区分散、交通限制；二也是资源的浪费，增加成本；三是战线过长，鞭长莫及，存在着外地网点效益普遍下降，成本上升。能够全部自营当然好，但受到区域限制很难实施，也缺乏足够的资金投入。因此，要改变网点扩张的思路，实施近直营、远加盟的发展战略，充分利用社会资源，多种形式发展。在坚守区域，立足当地，做好做强以外，对外地市场的开拓，应鼓励塑造典型，扩大加盟，争取当地中小商业加盟或实施特许经营；同时，应充分利用银行、保险和商业保理形式，进行信誉担保，以提高信誉度，减少风险性，充分挖掘民间资本，让更多的微小企业加盟经营，以促进更大规模的发展。
中国区域广阔，经营者资金不足，这一矛盾将长期存在，直营形式固然理想，但缺乏足够的发展支撑，必须实施多种的发展模式，两条腿走路，才能是连锁企业获得规模与效益的双发展，直营与加盟双丰收。
优化资源配置 实施多种配送形式
现在，不少连锁企业把提高自配率作为连锁企业成熟和发展的标志，主管部门还作为考核的指标，这是对连锁配送的误解，导致不管连锁配送任务大小，都建立一个自配体系，自建仓库，配齐车辆、构建大小不一的配送中心，这对于连锁商业发展初期是必要的。但随着社会配送的发展，许多食品实施联营或出租柜台经营，如何应用社会配送力量，扩大厂家配送比重，实施连锁企业之间的交叉配送，促进物资配送多元化、多样化和集约化，已成为现代连锁公司物资配送的重要形式。
同一类商品、同一产地、甚至同一工厂、同一品牌在同一地方销售，都进入各自配送中心，各搞一套，实质上是社会资源的一大浪费，同时，连锁企业之间交叉开店、交叉配送，加上网购自立配送系统等等，造成了城市道路拥挤、资源浪费。在电子信息极度发达的情况下，完全可以网上组合，网下分工、生产企业配送、社会配送和连锁企业自配结合起来，以节约社会资源，降低配送成本，也减少城市沉重的压力。
塑造企业形象 重在品牌商品经营
重在塑造企业自身品牌，不要刻意追求自有品牌的比重。零售企业的重点在于经营品牌商品，而不是生产或打造自有品牌，这是社会分工、历史责任。零售企业的任务在于自身的品牌，提高自身形象，以服务理念、服务商品和经营商品质量，打造社会的影响力和知名度，而不是你拥有多少自有品牌商品而知名。不要强求商业企业打造或开发自有品牌作为硬性指标的要求。对于一些以经营生鲜商品的超市可以因需而定，设立自己的加工厂、加工车间或生产基地，实施生产、加工、销售一条龙的降低成本，廉价竞争，但不要刻意去发展自有品牌的日常用品。
目前有些企业（包括外资企业）在打造自有品牌工作中，只组织贴牌生产，而且只限于纸杯、餐巾纸一类商品，起到一定的促销作用，作为一种直销措施是无可非议，但不应把开拓自有品牌作为重点工作来抓，或作为评估企业的一个条件。（中国人民大学商学院黄国雄）
来源：中国商报
