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  • 克隆时代结束,中国连锁商业发展要有新思路

    时间:2017-05-09 20:52:51  来源:  作者:黄国雄

    作为连锁商业的中坚力量,2012年连锁百强出现增幅放慢、占比下降、开店受阻、效益下滑的不利局面:销售额增幅低于全国平均水平14.2%的三点四个百分点,占比不仅没有上升,反而从11%下降为9.3%,下降了1.7个百分点。

    中国连锁协会公布2012年中国连锁百强统计数字,显示出中国连锁商业的发展面临着新问题、新挑战,作为连锁商业的中坚力量,连锁百强出现了连锁协会成立以来所没有的现象——增幅放慢,占比下降,开店受阻,效益下滑:销售额增幅低于全国平均水平14.2%的三点四个百分点,占比不仅没有上升,反而从11%下降为9.3%,下降1.7个百分点;其中低于全国增幅水平的占55%,而高于全国增幅的只有39%(其中18个企业因门点的增加而获得同比的上升),靠自身发展企业的比例只占1/5。这种现象的出现,在宏观上,固然由于世界性金融危机的冲击和“三公”消费抑制的影响,从微观上也有企业经营与管理的问题,在同样条件下,强者发展、适者生存、弱者挣扎、逆者淘汰,要从自身找原因。

    仿制克隆时代结束 创新发展阶段开始

    从整个连锁行业来看必须正视一个不争的事实,就是整个连锁商业正处于转轨变形的新阶段。前15年向西,改革开放、引进、模仿、克隆;而15年要向东自立、自强、创新、发展。如果说发达国家连锁商业发展步入中年阶段,进入成熟和理性经营时期,不再盲目发展,都在调整国际发展战略,理性定位,适度介入,谨慎开店,甚至对已进入国家的网点,进行调整,退出,实施本土化战略,不再世界范围内盲目扩张。中国连锁企业已度过青春萌动期,逐步进向成熟,走向理性,走向自我。中国连锁公司(集团)无论是国有、合资、股份制,还是私营,都必须总结一下过去,考虑一下未来,思考一下在新的形势下,如何转变观念、转变发展方式,获得企业持续、稳定、成效的发展。

    在生活水平不高的条件下,用连锁形式进行克隆、复制、模式化经营,获得较快的发展,获取市场先期红利,这是正常的、必然的过程,连锁发展初期,通过若干个统一,进行复制,产生规模效应,获得飞快发展。特别是连锁超市通过模式化经营,满足人们的基本需要。“开门七件事,尽在超市中”,同质化生活、同质化商品,采取同质化的经营形式,实施统一采购、统一配送、统一销售,规模经营取得了规模效益,使自身迅速成长,也推进中国商业连锁化进程,奠定了中国连锁发展的基础,其中作为基本生活品的统一经营,今后仍然会发挥其基础性作用,成为人们生活消费的基本要求。

    但是,同时,我们必须看到,中国经济形势发生很大变化,生活水平提高、收入差别扩大,多层次消费阶层已经形成,消费观念、消费方式和消费重点都发生重大变化,加上同业态竞争加剧,在金融危机外因催化下,加速这个转化过程,是中国连锁企业提前进入这个历史性转折的阶段,面临新考验,需要我们进行冷思考、长打算、自变化、寻发展。

    千店一面 这是商业的悲哀

    要转变观念。传统的连锁商业发展热衷若干个统一,作为一种理念,奠定它的发展基础,这是没有错的。但是,必须看到不是统一得越多越好,越有效益,甚至完全承袭国营商业的管理模式,对门店(大的店可能上亿元以上的销售额)、对商品、对财务,揽得过多,管得过死,统得过细,严重束缚门店经营和管理的积极性,导致连锁经营千店一面,没有特色、没有差别,加上同一商圈不同连锁企业多方开店,都处于雷同式经营、模式化管理,同质化竞争,既影响自身的效益和发展,也难以适应多样化、多元化、多层次化生活发展的需要。

    从千店一面走向千城一面,没有差别、没有特色,这是商业的悲哀,也是城市的悲哀。雷同化经营、低质化竞争,不仅直接影响自身的发展,陷入效益下滑的险境,也无法完成十八大提出的构建美好生活赋予流通业的历史任务。

    做到同中有异 实施差异化经营

    要做到同中有异,实施差异化经营。零售行业除了大型百货和有特色的专门店、专业店外,都属于区域性经营,受多种条件限制,商圈有限,都是以居住地消费者为对象,他们既有消费的同质性,像粮、菜、油等群众生活的基本用品,完全可以统一采购、统一配送、统一经营,但统一的比例可以控制在70%左右,留有20%至30%的商品,让门店根据区域消费的特点,不同季节、不同消费群体,进行自行采购自主经营,进行差别化定位,根据门店大小、消费特点,进行差别化和区域化经营。这部分的商品,也可以由门店提供计划,由公司代为采购或配送。做到基本统一,同中有异,特色自营,协调发展。

    同在保持基本需要,坚持统一采购,统一配送,降低成本,规模经营;异在特色,因地制宜,因需制宜,充分发挥门店经营的积极性,拉开档次,扩大差别,满足多层次消费发展的客观需要。

    大权集中、小权分散 调动两个经营积极性

    大权集中,小权分散,费利包干,分成留店。特别是有一定规模的网点,每年几千万元、几亿元的销售额,应有一定的财权和分配权,适度拉开门店之间的收益差别,以鼓励职工的积极性。连锁公司实现统一核算、进行统一的财务管理这是连锁的优势,必须坚持,但不要大权独揽、小权不放、同收同支,绝对平均。要给门店特别是销售额过千万元以上的有一定的财务权、分配权、自主权。尽量做到无论大店小店都有自身的核算,都有一定比例的利润分成,用承包、定额、分成等形式,促进和调动门店经营与管理的积极性,在完成公司额定的销售计划、利润包干的基础上,实施指标包干、节约归己、超额分成,适度差别。

    两个积极性总比一个积极性好,丢掉金饭碗,再吃大锅饭,不是连锁发展的本质要求;统收统支,不给基层留有余地,又会重复传统国有商业的毛病。收得有理、放得有据,收放结合,才能协调发展。

    从国情出发 发展多种连锁形式

    连而不锁,开放经营,样板引路,发展加盟。连锁企业一味追求直营比重,实施封闭式经营。区域性零售企业实施全国性统一配送,一是做不到,产区分散、交通限制;二也是资源的浪费,增加成本;三是战线过长,鞭长莫及,存在着外地网点效益普遍下降,成本上升。能够全部自营当然好,但受到区域限制很难实施,也缺乏足够的资金投入。因此,要改变网点扩张的思路,实施近直营、远加盟的发展战略,充分利用社会资源,多种形式发展。在坚守区域,立足当地,做好做强以外,对外地市场的开拓,应鼓励塑造典型,扩大加盟,争取当地中小商业加盟或实施特许经营;同时,应充分利用银行、保险和商业保理形式,进行信誉担保,以提高信誉度,减少风险性,充分挖掘民间资本,让更多的微小企业加盟经营,以促进更大规模的发展。

    中国区域广阔,经营者资金不足,这一矛盾将长期存在,直营形式固然理想,但缺乏足够的发展支撑,必须实施多种的发展模式,两条腿走路,才能是连锁企业获得规模与效益的双发展,直营与加盟双丰收。

    优化资源配置 实施多种配送形式

    现在,不少连锁企业把提高自配率作为连锁企业成熟和发展的标志,主管部门还作为考核的指标,这是对连锁配送的误解,导致不管连锁配送任务大小,都建立一个自配体系,自建仓库,配齐车辆、构建大小不一的配送中心,这对于连锁商业发展初期是必要的。但随着社会配送的发展,许多食品实施联营或出租柜台经营,如何应用社会配送力量,扩大厂家配送比重,实施连锁企业之间的交叉配送,促进物资配送多元化、多样化和集约化,已成为现代连锁公司物资配送的重要形式。

    同一类商品、同一产地、甚至同一工厂、同一品牌在同一地方销售,都进入各自配送中心,各搞一套,实质上是社会资源的一大浪费,同时,连锁企业之间交叉开店、交叉配送,加上网购自立配送系统等等,造成了城市道路拥挤、资源浪费。在电子信息极度发达的情况下,完全可以网上组合,网下分工、生产企业配送、社会配送和连锁企业自配结合起来,以节约社会资源,降低配送成本,也减少城市沉重的压力。

    塑造企业形象 重在品牌商品经营

    重在塑造企业自身品牌,不要刻意追求自有品牌的比重。零售企业的重点在于经营品牌商品,而不是生产或打造自有品牌,这是社会分工、历史责任。零售企业的任务在于自身的品牌,提高自身形象,以服务理念、服务商品和经营商品质量,打造社会的影响力和知名度,而不是你拥有多少自有品牌商品而知名。不要强求商业企业打造或开发自有品牌作为硬性指标的要求。对于一些以经营生鲜商品的超市可以因需而定,设立自己的加工厂、加工车间或生产基地,实施生产、加工、销售一条龙的降低成本,廉价竞争,但不要刻意去发展自有品牌的日常用品。

    目前有些企业(包括外资企业)在打造自有品牌工作中,只组织贴牌生产,而且只限于纸杯、餐巾纸一类商品,起到一定的促销作用,作为一种直销措施是无可非议,但不应把开拓自有品牌作为重点工作来抓,或作为评估企业的一个条件。(中国人民大学商学院黄国雄)

    来源:中国商报

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