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年报出炉:朱荣斌的新答卷 阳光城的新亮点

时间:2018-04-17 15:32:17  来源:新华网  作者:浏览:  评论:  条  加入收藏

    新华网上海4月16日电(梁鸿儒)尚有两月履新阳光城集团执行董事长满一周年的朱荣斌携全新团队迎来了在阳光城的首次公开亮相。13日下午,朱荣斌与阳光城集团执行副总裁吴建斌、阳光城集团执行副总裁阚乃桂和阳光城集团首席财务官兼财务管理中心总经理陈霓等高管团队出席在沪举行的2017年业绩发布会。

    4月13日,阳光城集团执行董事长兼总裁朱荣斌(右二)、阳光城集团执行副总裁吴建斌(左二)、阳光城集团执行副总裁阚乃桂(左一)和阳光城集团首席财务官兼财务管理中心总经理陈霓(右一)在阳光城集团2017年业绩发布会现场。新华网梁鸿儒摄

    “每天都有‘新内容、新面孔、新鲜事’。”谈及入职阳光城之后最大的感受,朱荣斌用“朝气蓬勃”来形容。2017年,阳光城营业收入、归母净利润、总资产三项核心财务指标同比涨幅均接近或超过七成,同时,经营性净现金流历史上首次回正。这是朱荣斌带领其组建的团队去年聚首阳光城后交出的答卷。

    业绩背后,折射出的是阳光城在内部管理与外部战略上的系列改变,这在外界看来有着浓浓的“朱氏烙印”。从管理上的“五圆发展模型”到拿地上的“三全战略”,从运营上的“三升一降”到内部激励的“双赢机制”……朱荣斌携手老搭档吴建斌等高管对阳光城进行了多项改革,益处也正渐渐显现。

    朱荣斌表示,经过去年的努力,阳光城已度过“困难时期”。虽然目前还面临管理不足、实力不够以及利润水平低等问题,但阳光城会正视“历史”,面向未来,阳光城仍有很大改善空间,年内预期可“再上一个大台阶”。

    新亮点:核心财务指标同比向好,现金流回正

    “增收不增利”是过去几年业内对阳光城的普遍认知。

    作为一家中游房企,阳光城近年来加速全国化布局,在土储规模不断增长的同时,负债率也居高不下,过去三年一直维持在80%以上的高位。同时,高库存、低周转率的现状也让阳光城的利润承压,拖慢了企业的发展速度。

    回顾2017年,阳光城的变化显而易见,多项财务数据迎来改观。年报显示,2017年,阳光城实现营业收入331.6亿元,同比增长69.2%,归母净利润20.6亿元,同比增长67.6%。截止到2017年底,合并报表总资产2132.5亿元,同比增加77.1%。

    尤其是“现金流”这项指标上,2017年阳光城经营性现金流历史上首次回正,从2016年的负25.8亿元,提升到2017年底的88.2亿元。

    对此,朱荣斌的老搭档,以财务管控见长的吴建斌用“非常难得”来总结。吴建斌说:“经营性的现金流对企业来讲非常重要,阳光城在去年一年中经过努力后出现了正的现金流88个亿,这是非常非常不容易的。”

    不过,在2017年阳光城的亮眼业绩之下,一项财务指标依旧“显眼”,那就是资产负债率不降反升。年报显示,阳光城的资产负债率从2016年的84.29%抬升到2017年的85.66%。

    对此,陈霓表示,净负载率高原因在于借款与业绩在时间上的错配以及实收资本转股优化上的限制。“当下利润都是两三年前的销售业绩在当下的体现,但是现在负债表上呈现的负债是当下借的每一分钱。”陈霓解释道。

    “规模上台阶,又要有大量现金流,负债率降低,确实很有难度。”朱荣斌也坦承短期内阳光城仍面临“高负债率”的现实,不过他同时认为负债高,恰能从另一方面说明阳光城正在高速发展。

    朱荣斌说,阳光城内部正在推行“三升一降”:提升规模、速度、品质,降低成本。据介绍,年内保证供货量,加快去化速度,强调回款将是阳光城实现财务优化的主要抓手,而强调成本管控也被列为阳光城今后的一项重要工作。

    作为高管团队一员,分管阳光城成本管理的执行副总裁阚乃桂透露,目前阳光城已实现两轮降成本,第一轮为19.20亿,第二轮20.71亿,一共降了近40亿。后续在整资产结构和降低负债上仍有多项动作。

    新变化:系列改革措施夯实千亿运营能力

    企业要发展,顶层战略设计与制度安排至关重要。履新阳光城近一年来,朱荣斌对阳光城的发展战略及内部管理推出多项新政进行调整,其中涉及到拿地布局、成本管控、人才培养等多个方面。

    比如,阳光城在2017年明确提出了“规模上台阶、品质树标杆”的战略目标,为实现这一目标,朱荣斌在阳光城内部首提“五圆”发展模型与之匹配。

    据阳光城内部人士介绍,“五圆”中的三圆是指人才、土储和资金三要素;同时整合运营管控体系夯实基础开发能力是核心圆(第四圆),能够实现三升一降(升规模、升品质、升效率、降成本);进而形成“人等地”“地等钱”“钱催人” 的循环(第五圆)格局。

    这一模型的一个直观的反映体现在阳光城的土地储备上。虽然过去两年,在原总裁张海民的主导下,阳光城土储已实现“三到四年开发量”的规模。但这些土地大都布局在以三大城市群为核心的一二线城市,开发周期相对较长,资金回笼较慢。

    为此,朱荣斌调整拿地战略,放缓购买开发周期长的地块,在深耕一二线城市的同时,将视线投向三四线甚至县级市的一些“短平快”的项目上。去年最后两个月,阳光城掀起拿地“小高潮”,以几乎“两天一块地”的速度,完成48宗土地确权。

    2017年,阳光城全年耗资近200亿元,新增了120个项目,新增计容面积2,021.63万平米,新增权益货值1407.12亿元。截至2017年底,公司累计总土储3796万方,储备货值4911亿元。

    “公司的目标还是要快速增长,没有相当规模的土储,这一目标就是句空话。”朱荣斌说,2017年阳光城内部拿地机制更为灵活,原有的集团战略投资中心更名为投资管理中心,变更后仅作为阳光城的内控和评审部门,而拿地权限统统下放给新设立的区域集团公司。

    在朱荣斌眼中,这是一次由“运动员”向“裁判员”的制度革新。“以前是靠总部拿地,集团人数有限,拿地也就不多。”朱荣斌说,现在是分布在全国各地的30个区域的上百个团队在四处寻找机会,触角范围远之乌鲁木齐、贵阳以及东北等城市。

    人才和团队是阳光城布局区域集团的关键。朱荣斌说,去年下半年阳光城推出跟投“双赢机制”。对外,合伙人带着项目与阳光城合作;对内,跟投人员参与项目做到确权,到时间点必须给员工清算,只要项目的现金流为正,就马上可以回本分享收益。他介绍,双赢机制自去年6月份实行以来,共在39个项目落地执行,测算资金回报率为40%。

    在融资方面,2017年阳光城亦有多项举措。在传统融资的基础上,阳光城尝试并购基金、资产证券化、中期票据、商业地产抵押贷款、购房尾款资产证券化等多元化融资渠道。包括发行44亿中期票据、10亿永续中票、7.5亿美元海外债(含私募债)、西北首单CMBS、以及全国首单购房尾款ABN。据会上透露的数据,2017年阳光城的累计融资额达到千亿。

    新答卷:资金紧张也要拿出一部分投给未来

    不待扬鞭自奋蹄。

    在谈到2018年业绩目标时,朱荣斌虽然三缄其口,但他却用这句话暗示了突破千亿的决心。

    “我们一直没说2018年要完成多少,我们会尽我们所能,能冲多少冲多少。“朱荣斌说,阳光城董事会相信高管团队能够交出满意答卷。

    一个细节是,在回答相关提问时,朱荣斌表示2018年阳光城计划新推货值超2000亿,这一供货量再加上营销上的降本增效将为2018年的规模增长提供强有力的保障。

    朱荣斌表示,阳光城将通过“三收三支”:以收定支,先收后支,收大于支的现金管理,合理控制公司负债率水平,优化财务指标,在保证里程碑节点、供货量和去化率的同时,不失管控;并在此基础上,全面落实预算管理,降本增效,建立强管控的大运营管理体系。

    “地产的发展已经不是青春期,过了野蛮生长的时代,进入下半场,阳光城要做出内涵,做出品质。”朱荣斌说,阳光城希望通过开发理念的升级推动地产发展高效化,通过资本运作升级实现资本价值最大化,以管理能力的升级增强企业的内生动力。

    值得一提的是,发布会上,朱荣斌多次强调阳光城将以更大力度布局未来,充分发挥与阳光控股旗下的环保、教育、金融等业务板块的产业协同,布局产城融合、长租公寓,使其成为公司未来发展新的增长点。

    “产业地产一定是投得多,周转慢,这些项目的价值不会体现在现在,而是体现在若干年后,为了公司长远发展,一定要有一部分资源布局未来。”朱荣斌说。

    风物长宜放眼量。“我今年三个任务很清晰,规模上台阶,指标要优化,还要布局未来。”在朱荣斌看来,一个只懂买地开发的公司不会走得太远。    

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