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文/西昻翔
来源：Yourseeker(ID：yourseeker2018)
引言
湾区日报主理人w曾做过一个好玩的事，他把当下知名公司在创业之初的点滴细节梳理成史，希望给有创业热情/好奇心的读者提供一个参考系。
这些简史最有意思的点在于，它们试图还原一个公司“创业初期”的真实模样。
要注意，这绝不是以IPO或者被收购为终点：像Amazon，上市后好几年才站稳脚跟;Netflix，做了streaming后才找到真正的竞争优势;而Uber、Airbnb这类公司，即便还没上市，也算大势已成了。
出于相似的逻辑，我也对大公司们的发展历史和重要节点保持好奇。除此之外还关注，它们曾经有过哪些不太为人知的尝试，背后的失败逻辑，以及对当下可比公司的启示。
作为移动互联网的战略要地，微信已经无可取代。但是，这个社交应用真的坐实“移动互联网”本人之名了吗?它下一步会往何处去?天花板又在哪里?
我觉得，细致研究 11 年前Facebook的那场平台化改革，也许会带来新的启发。
社交产品为何要从封闭到开放?
我在社交苦微信久矣那篇文章里提过，有一篇非常带有演义色彩的文章回顾社交产品的发展史。在市面上已经有各类玩家的情况下，大家都认为再做出一个已经没多大意义。
然后，Facebook出现了。
FB诞生于哈佛宿舍、随后逐步向全球用户开放注册的历史早已烂俗。我们直接从那场对未来造成深远影响的F8 开发者大会讲起。
但凡对FB有了解的人都明白，F8 大会是属于Facebook生态所有利益相关方的年度盛会。
首届F8 大会开办于 2007 年 5 月 24 日。那一天，扎克伯格亲自上台pitch，向 800 名开发者、投资人和企业家讲述，为什么FB能起来，以及它将如何改变世界。
而那一天，小扎 23 岁零 10 天。
首届F8 大会的核心议题是“开放”。FB认为当时其他所有的社交网络都老了，太过封闭，而他们将成为破壁者。用小扎的原话说：
“我们将一起开始一场运动，帮助人们利用他们彼此的联系来做到这一点。我们已经做出一个还不错的应用程序，现在，我们希望大家一起加入进来。”
怎样“加入进来”?FB给出的方案是，全球任何开发者都能基于Facebook的社交图谱，直接触及其核心资产—— 2400 万用户，构建一个完全属于自己的应用程序。
这就是Facebook Platform(平台)的由来。
这个举动现在看来相当激进，FB居然愿意把自己利用“增长黑客”法则辛苦获取的 2400 万用户拿出来和大家共享。更何况，扎克伯格承诺说，这里的规则相当公平，你们可以自由竞争。
某种程度上讲，这代表FB希望从社交产品的维度跃升一层，成为孵化其他产品的平台。它相信自己拥有亟待开发的宝藏，同时期待有人能和自己一同开启这笔宝藏。
看到这里我们不禁疑惑：扎克伯格到底看到了什么?是什么原因促使FB要打破桎梏，从封闭走向开放?
第一，社交领域尘埃未定，鹿死谁手尚未可知。
在互联网时代的早期，社交赛道群雄割据，Friendster、Myspace、Orkut等都比Facebook起来得更早更快，且看似更有禀赋。
Friendster是加拿大程序员JonathanAbrams受到点对点音乐共享应用Napster启发创立的一款社交产品。它最先问世，且短短几个月内就迅速攫取到 300 万用户，其创始人因此赢得“社交网络教父”的称号。
也是从这里开始，“社交网络”受到风险资本的追逐开始不断升温。
Myspace算是eUniverse公司的转型产物。它的优势在于完美继承了eUniverse的 2000 万用户，这给Myspace注入了新鲜活力。因此，虽然Friendster在稳步发展，但MySpace带来的威胁日趋强烈。
另一个早期玩家Orkut于 2004 年 1 月出现，比Facebook早一个月。这是一款带有谷歌基因的社交产品，它的创始人是谷歌早期员工。而随着谷歌于 2004 年 8 月成功IPO，Orkut粮草十分充沛。
Facebook在当时并不突出。唯二给予扎克伯格最大支持的可能是肖恩帕克和PeterThiel，前者是Napster的发明者，Friendster的指路人，后来成为FB的顾问;而后者作为天使，给小扎写下了第一张投资支票。
但似乎唯有FB格外被眷顾。当时的头号玩家MySpace太受欢迎，以至于引发默多克的新闻集团和维亚康姆争相收购，内部人心浮动;Friendster的技术缺陷加之运营失误，导致大批用户负气出走;而Orkut，深陷纳粹问题的囹圄，已经自顾不暇。
FB把握住了这段历史机遇期，试图把社交网络引向一个新的高度。
第二，即便成为赛道第一，社交产品天花板依然有限。
BenThompson曾经给FB的商业模式下了个定义：超级聚合器。他认为FB搭建了非常好的广告空间，在这里，用户、供应商和广告商都能深度参与。不仅投放广告可以做到近乎零边际成本，且理论上，更多用户和广告商的参与会推动整个网络更加完善。
但是这里有个问题。打个比方，Facebook像是一个体育场，容量无限且每个人都可以免费入场。因为上座人数已经超过 20 亿，所以场馆里任意一个广告位都能带来收益。而维持这个场馆的秩序看似非常容易。
问题在于，为了保证场馆的质量，让参与者持续呆在这里(甚至还有刺激一些参与者保持积极)，Facebook需要耗费更多成本去完善基础设施。短期内为了追逐利润可以选择推迟升级，但从长期健康发展的角度考虑，增加成本是相当重要的。
比如，为了更好的用户体验，FB需要付出更高的成本来维护安全性和隐私性，需要更灵活地调整广告策略(很可能导致收入增速降低)，这些都会对利润率造成伤害。
换句话说，专注于将Facebook本身打造成值得用户参与并留存的场地，迟早会变得越来越难。
第三，成为平台才能讲出更好的故事，潜力无限。
高盛分析师BillShope早在 2012 年就做过一项测算。在他看来，当时的华尔街倾向于认为苹果是一家硬件公司，其价值取决于下一个产品的热门程度。但其实，不同寻常的客户粘性也是一笔宝贵财富。
因此，他进行了一项研究，试图对这些无形资产进行定价。
首先，他计算了从iOS切换到安卓的成本。怎么算呢?随机调查 1000 名iPhone和iPad客户，以了解当竞争产品提供多少折扣的时候，他们愿意转换阵营。
他在最终的调研报告里是这样写的：iOS用户十分忠诚，可衡量的平均每台设备转换成本在 122 到 301 美元。此外，隐含的转换成本(如失去苹果公司优于平均水平的后续服务)使平台更加牢固。
随后，Shope又用客户平均消费及留存情况、苹果产品毛利等指标算出，每个iOS用户的LTV(用户终生价值)为 1053 美元。
结合当时苹果财报所披露的2. 81 亿iOS活跃用户，高盛分析师BillShope认为，苹果的最大一笔资产是价值近 3000 亿美金的客户群体。这大约占苹果当时市值的55%。
从这个视角，我们也可以一窥当年的FB为何试图打造一个开放平台。要知道，虽然AppStore是苹果 2008 年才推出的，但其“前身”iTunesMusicStore，完全可以追溯到 2003 年。
