一直以来，“江苏国寿”堪称中国寿险业的一个现象级存在，为几乎整个寿险业所知，这个在国内保险业数一数二的省级机构，十几年来牢牢把住了中国人寿系统内部、江苏市场第一的地位。
作为排名数一数二的保费大省，江苏是保险兵家必争之地，截至2018年，有64家寿险公司进入了这一省份，数量仅次于北京的67家，竞争激烈程度可想而知。不过，江苏国寿在当地第一的地位始终没有被动摇过。
如今，在中国人寿今年提出“重振国寿”战略以来，江苏国寿当仁不让要做表率和带头作用。券商中国记者近日了解到，在中国人寿大中城市振兴等战略上，江苏分公司已经率先见到成绩。
这一年来，江苏国寿在既有的高平台上，如何实现更快更高质量的发展？而江苏国寿这一年来在做的事，正给外界提供了一个窗口，一个了解国寿重振战略如何执行落地的窗口，以及了解寿险龙头正在各地发生怎样变化的窗口。
争做国寿“重振”和高质量发展排头兵
中国人寿江苏省分公司是中国人寿系统内和江苏保险业最大的省级分支机构，下辖13家市分公司，销售队伍规模近18万人，去年实现保费567亿元――这可以超越国内70多家寿险公司，相当于国内排名12位的寿险公司的保费量。
中国人寿保险股份有限公司总裁助理兼江苏省分公司总经理赵国栋介绍，江苏国寿连续十几年实现了“三领先”，即在国寿系统内分公司规模排名、绩效考核排名、江苏市场排名领先。
去年的数据显示：
1、江苏国寿总保费567亿元，同比增长10.2%，增速分别比中国人寿全系统和江苏市场高出5.5个和17.5个百分点。
2、主要指标贡献度在10%以上，保持中国人寿系统第一，经营绩效考核连续14年在国寿系统获得AAA评级――主要考核绩效达成率，这对于大机构来说，更难；去年在国寿内部评级AAA的只有3个机构，江苏是其中唯一的大机构。
3、市场份额23.6%，同比提升3.7个百分点，领先第二名13个百分点，始终牢牢占据江苏寿险行业首位。
在高平台基础上，江苏国寿的市场地位今年再上一个梯度。今年上半年，江苏国寿实现总保费406.2亿元，同比增长6.8%，增速高于国寿全系统整体水平（5%），今年保费有望站上600亿平台。同时，主要指标保持较快增长，年度预算达成均超序时进度和系统平均水平，系统贡献继续稳居第一。
赵国栋介绍，从市场对标看，今年上半年，江苏的所有13家地市分公司都实现了队伍、业务双领先，并且与竞争对手的对标比值都为正向提升。
其中，南京市分公司从去年的单领先变成今年的双领先，个险首年期交、个险销售人力的对标比值大幅度提升，这在省会城市并不容易。
他透露，今年年初国寿集团提出“重振国寿”战略、寿险总公司提出高质量发展战略内核后，江苏国寿即提出，要当重振国寿和高质量发展的排头兵。
激活基层作战部队：内部竞争、放权、重视职场自主经营
排头兵怎么当？要求这家在高平台上的省级机构，进一步释放生产力，进一步激活基层。赵国栋表示，对围绕重振国寿的目标和总公司提出的路径，如“双心双聚”，江苏作了很多文章。
“双心双聚”指的是以客户为中心、以生产单元为重心，聚焦价值、聚焦大个险。其中，以生产单元为重心，生产单元的概念是首次提出。“生产单元”指的是县支公司和营销职场，这是最贴近市场的层级。
赵国栋对此的理解是，激活基层。他作了个比喻，基层好比军队的作战部队，企业如果作战单元不强，就很难发展。事实上，江苏国寿分管个险的副总经理张晓刚说，江苏个险强就强在基层。
那么，其基层作战单元如何更强？一是放权，事权、人权、财权下放给支公司；二是进行市场化转型，包括机构管理市场化，薪酬管理市场化，用人的市场化。
其中，机构管理市场化，是用市场来决定各级机构，而不是人为地去设计。
“做的大的支公司，我们通过改革，让它内部升级，升到准市公司，也就是中心支公司。我们大的营销网点，它如果做大做强，我们内部也给升格，升格成准支公司。”赵国栋说，为此配套了一系列的机制，以此来鼓励各层级、各机构都奋勇争先、力争做大做强。
他介绍，江苏所有的机构都有等级，地级市公司、一级、二级、三级都有，相关人员的工资是按照机构等级来确定的。这样，机构内部竞争的另一个好处是给干部人员的激励提供更多可能。“做的好的，除了往上提拔外，还可以横向流动，小公司到大公司去；做的不好的，大公司往小公司去。”
这样就形成了一种内竞争、内激励，横向的竞争和激励。相较之下，以前干部流动都只有纵向的提拔激励，现在多了横向激励，干部看起来没有提升，但是实际上他的价值作用可以有更大体现。
要激活基层，除了机构、薪酬、用人的三大市场化机制以外，还要根据战略导向来向基层配置资源，简单说，就是对支公司给予放权，比如，财权。
以前的财务预算机制下，费用是省公司集中比较多、市公司再集中一部分，由省市公司统一调配，支公司“手中无粮”，开展业务放不开手脚。
现在，财务资源更多地对支公司进行一次性分配，同时加强穿透管理，确保资源下得去、用得对、管得住。好处是，支公司手里有了费用，可以更大程度地掌握业务、队伍进度，充分调动起积极性。
据国寿南京市分公司相关人士称，以前县支公司的诸如客服中心的所有人、财、物的费用都由市公司管理，但是今年开始这些不再由市公司本部掌握，全部交给县支公司。年初的费用预算也全部投到县支公司，这些费用可以让支公司根据需要使用，业务方面比如职场大型化，或者开拓一些空白区域，新设经营网点等。
另外，职场自主经营也要给予战略上的重视。赵国栋称，营销职场的自主经营，是江苏从去年下半年开始的一个非常关键的工作，其给予了职场四个赋能，一是战略赋能；二是机制赋能，给予职场充分条件，像企业一样去自主经营；三是科技赋能；四是培训赋能。
江苏全是大中城市，如何振兴超越？
围绕重振和高质量发展，中国人寿绕不开的一个问题是大中城市振兴超越。国寿总裁苏恒轩曾表示，这是中国人寿历任高管层都高度重视的问题，“实事求是地讲，中国人寿在大中城市的竞争力的确是相对比较弱，特别是在一线城市。”
中国人寿总公司最新制定的大中城市振兴战略，在全国300多个地市中确定了136个重点城市，而江苏全省13个地市，都在其中。在江苏就没有非重点城市，怎么办？
考虑到江苏的苏南、苏北差异巨大，整体发展水平不均，赵国栋称，如果对13个地市用同一个政策机制、资源平均分配，那么在内部很容易形成自满情绪，也看不到弱点在哪里，增长点在哪里。
首先，江苏的应对之策是重点突出，坚持突出重点领域的发展。“我们又自己研究了战略性的重点城市，在江苏13个地市里面，选5个战略性的重点城市。”赵国栋说。
这5个城市包括南京、苏州、无锡、南通、徐州，这些战略性重点城市，目标是要能引领江苏的发展。“我们要求越大的公司增长速度要越快，所以对这5个公司，要求业务、队伍的增长率要高于其他8家公司的平均，目标上要拔高。”
其次，从组织上，给予加强。江苏省公司班子5位分管领导，一人带一个指导小组，来指导这些重点区域发展。
第三，给予政策倾斜，在发展条件上给予更多支持，包括给予人才引进的绿色通道等。
而战略性重点城市，只是江苏落地大中城市振兴超越的一个层级。第二个层级，是中心城区的振兴，力争在每家市公司的中心城区――也是目前江苏公司相对短板的地方（县域很强，但是中心城区稍弱），加大发展力度。
第三个层级是推进基层的中心支公司大型化。江苏出台了中心支公司和营销部管理方案，建立中心支公司G20激励平台，目前有19个会员单位、4个观察员单位，促进它们之间互相比学赶超，发挥大型支公司标杆引领、带动全辖作用。“我们这个机制到现在半年时间，这23个公司都是大公司，发展反而是超过了其它公司，它们的发展速度在全省的贡献度在提升。”
赵国栋说，有5个战略性重点城市的支撑，抓好中心城区、大中支公司，整个江苏的盘子就很稳了。
以人为本，按寿险规律办事
“集团公司的战略、股份公司的路径，为基层提供了大方向。” 赵国栋表示，中国人寿把握行业发展大势，追求可持续的高质量发展，这其实也是江苏分公司一贯的方向。江苏历届班子，都是立足长远，在追求可持续的发展中承前启后，并不是简单追求今天完成几个指标。这也是江苏能够持续业绩领先的原因。
“战略、制度是一个呆板的、比较死的东西，基层机构如果对上面讲的内容纯粹照葫芦画瓢，不可能做得很优秀。”赵国栋认为，最根本的还是人，公司不能仅培养职业经理人，更多还是要培养企业家思维，让干部知道把公司带到哪里去，对干部的选用要坚持“为未来、按规律、守底线、能担当”的原则。
对队伍，也要以人为本，重视队伍的建设和成长。“如果离开了基层，离开了打仗的连队，离开了团队，一切都是空的。”江苏国寿副总经理张晓刚表示，寿险要遵循规律，不能简单粗暴地发展，上级不能简单地行政下命令、提要求。寿险规律也是以人为本，业务、队伍、基础管理均衡发展，依靠代理人队伍，把队伍的建设、成长和他们为客户服务的观念贯穿始终。
同时，江苏国寿提倡冠军文化，要做就做第一。张晓刚说，省公司本部是指挥机关，目标下达后，渠道上下联动，各个分支机构自主经营，敢于担责，不需要上下来推。“所以这么多年来我们一直被追赶，但从来没被超越，这是一种精气神。”张晓刚说，江苏各地不用扬鞭自奋蹄，有永不服输、抱团作战、遇难不畏难的精神。“重振国寿”，恰恰需要这种精神。
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