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【猎云网(微信号：ilieyun) 2 月 15 日报道(编译：清酒)
编者注：本文的作者Ritchie Goenawan是一名资深营销专家，在战略策划、品牌管理、项目管理以及销售和分销方面拥有八年以上的经验，实现了目标的持续超额交付和成功的业务周转。他在过去的八年里曾与业内领先的企业合作，其中包括联合利华、波士顿咨询集团和Lazada。
对于大多数企业来说，电子商务是一直是C字头高管、战略家、分析师、机构等在制定增长计划时不可或缺的话题。
关于电子商务的规模、增长和潜力，想必大家都已经看得太多了了，在此我想分享一些能够拉近愿景和成功之间差距的观点。
(编者注：根据定义，“品牌”通常是指拥有B2C品牌和电子商务业务的企业，主要通过拥有“官方旗舰店”的电子商务平台开展电子商务业务。这些品牌可以销售任何类别的产品：快消品、消费电子产品、时装等等。)
目前，我正领导着我的团队与各个品牌方紧密合作，我们希望将潜在用户转化为付费用户，最终提升网站成交总额(GMV)。
在与品牌方的频繁互动中，我发现多种关键因素会使得愿景(比如，我们想要获得 10 倍的增长)和成功(比如，我们增长了两倍)之间产生巨大的差距。
其原因通常可以归结为三点：
1)缺乏针对电子商务优化的有效组织架构
尽管电子商务行业正以惊人的速度发展，但成功的实现(例如提高付费用户转化率、提升顾客数量等)仍然取决于整个团队。
任何品牌与电商平台的合作，仅仅依靠尽可能高的曝光率、最好的工具(如搜索、店面装饰、闪购等)、最好的优惠(如免费配送、大折扣、代金券等)是不可能成功的。
想要获得成功还是需要团队(不管是品牌方面还是电商平台方面)来制定一系列的战略计划并进行实时优化。
然而，对于大多数东南亚品牌(尤其是印度尼西亚)来说，缺乏最适合电子商务的组织架构才是实现真正指数级增长的主要障碍。
第一个挑战：一些品牌缺乏电子商务团队
如果同一品牌的大客户经理(KAM)必须优先考虑三到五个线下渠道(约占全国年销售额的90%)和三到五个电子商务平台(占全国年销售额的1%到10%)，那么其注意力、精力和资源的分配就相当明了。
这同样适用于“操作者”的角色(比如管理在线商店和产品页面的前端操作)、图像角色(比如为移动应用程序优化视觉效果)，甚至供应链角色(比如管理订单足量准时交付率，即OTIF，通过品牌方的仓库或者第三方分销商等渠道以提高仓储利用率)。
此外，一个品牌还必须拥有电子商务主管和专门从事电子商务的KAM。
优质的品牌甚至可以更进一步，为每个电商平台都提供专门的KAM，以提高灵活性，并最大限度地减少利益冲突。
第二个挑战：不良的跨职能支持
最典型的结构设置是电子商务主管和销售总监之间的报告关系。
虽然这看起来可能行得通，但现实情况是，销售总监将不可避免地受到激励，再次优先考虑“更大”的线下渠道，从而减少对通过电子商务实现企业未来发展的必要努力和资源投资。
此外，要想在电子商务领域胜出，品牌需要对销售、营销和供应等有专业的知识和见解。
在对指数增长品牌的观察中可以发现，让电商主管直接向CEO或相关高管汇报，赋予电商主管自主权，给与其独立于线下渠道的商务预算或许可以解决上述问题。
这将提高决策、解决问题和头脑风暴的速度，使品牌以更动态、更与时俱进的方式成长。
2)在掌握基础知识之前，品牌苛求“性感”而忽视了基础的东西
所有的电子商务从业人员都知道这个基本理论：要想成功销售，首先需要大量的眼球流量，这些流量可以用来交换产品的页面浏览量，通过引人注目的内容、产品可用性、有竞争力的价格、其他增值机制和多种支付选择等方式转化为GMV。所有这些都是由无缝的端到端体验(没有bug、没有崩溃、最小延迟等等)支持的。
真正的挑战不是不了解这些理论，而是以高质量的输出、速度和一致性执行这些构建块的过程。
